چگونه تارگت طبقهٔ متوسط را از دست داد و والمارت سودجویی کرد
جمعهسیاه قدرت ارزش ساده را بر بازاریابی هدفمحور نشان داد
اگر در جمعه از پنجرههای دو غول عظیم خردهفروشی آمریکا نگاه میکردید، داستان دو جمعهسیاه کاملاً متفاوت را میدیدید.
تارگت یک تبلیغ کیف خرید برگزار کرد. این اقدام باعث شد تا در ابتدای روز بزرگ خردهفروشی، صفهای طولانی و خریداران مشتاقی شکل بگیرد. اما کالاهای داخل کیف ناامیدکننده بودند و جمعیتهای صبح زود پراکنده شدند.
«اگر از عملکرد اخیر ما نارضایتی دارید، ما هم همینطور احساس میکنیم»، مایکل فیدلکه، مدیرعامل آینده تارگت، یک هفته پیش به سرمایهگذاران گفت. جمعهسیاه بهنظر میرسید این حس ناامیدی را تداوم میبخشد.
در همین حین، در مقابل پارکینگ، جمعهسیاه والمارت تنها قوی نبود؛ بلکه رکوردشکنی بود. حدود ۳۰ میلیون خریدار به فروشگاههای آن هجوم آوردند و وبسایت Walmart.com برای ششمین سال متوالی دومین سایت پر بازدید خردهفروشی باقی ماند.
دستههای سودآوری مانند مبلمان، خودرو، زیبایی، اسباببازی و الکترونیک باعث فروشهای بسیار بالاتر نسبت به سالهای پیش شدند. در حالی که رقبای دیگر برای جذب مشتری با هدایا رایگان میدویدند، والمارت فقط درهای خود را باز کرد و تماشای ورود پیوسته آمریکاییها را داشت.
این دو جمعهسیاه متضاد کاملاً نشاندهنده شکاف عمیقی است که اکنون بین والمارت و تارگت وجود دارد. والمارت برای سال جاری در مسیر رسیدن به درآمد سالانه بیش از ۷۰۰ میلیارد دلار برای اولین بار در تاریخ خود است، در حالی که تارگت تنها با کمی بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار بهسختی میجنگد. فروش همفروشگاهی والمارت در سال ۲۰۲۵ ۴.۵ ٪ رشد کرد؛ در مقابل فروش تارگت ۳.۸ ٪ کاهش یافت. جای تعجب نیست که سهام ومارت ۸ ٪ افزایش یافت، در حالی که قیمت سهم تارگت بیش از یکچهارم ارزشش را در این سال از دست داد.
فقط یک دهه پیش، این دو غول در رقابت نزدیکتری بودند. هر دو برای همان خریدار طبقهٔ متوسط میجنگیدند. هر دو خردهفروشان تخفیفی با اهداف ملی بودند. هر دو بهنظر میرسیدند قادر به رشد پایدار هستند.
چیزی در این فاصلهٔ زمانی رخ داد.
در پنج سال گذشته، والمارت پیام واضح و شفافی به نام «پول صرفهجویی کن. بهتر زندگی کن» را بهصورت مداوم اعلام کرد. این موضع برند هوشمندانه، والمارت را از ادعاهای متمرکز بر قیمتهای پایین به سمت مزایای دوگانهٔ صرفهجویی در هزینه و فرصتهای احساسی انتقال داد. نمونهای کامل از موضعگیری ساده، منسجم و مبتنی بر مزایا، با تمرکز شدید بر اجرای آن در تمام نقاط تماس.
در مقابل، تارگت تبدیل به یکی از حامیان پرقدرت هدفسازی برند در شرکتهای آمریکایی شد. بازاریابی این شرکت بهتدریج تحت سلطهٔ ابتکارات DEI، مجموعههای پراید، برنامههای تنوع تأمینکنندگان و تعهدات عدالت اجتماعی قرار گرفت. در سال ۲۰۲۳، برایان کرنل این «تعهدات جسورانه» را دفاع کرد و اظهار کرد: «تمرکز بر تنوع، شمول و برابری، محرک بخش عمدهای از رشد ما بوده است.»
اما تارگت، همانند بسیاری از برندهای آمریکایی، در مصرف بیش از حد «کول‑اید هدف‑محور» گناهکار بود. دههٔ گذشته شاهد ارتشی از اندیشمندان هدف‑محور بود که بسیاری از آنها خدمات مشاورهای هدفگذاری برند میفروختند و استدلال میکردند که هدف، راهی برای جذب مشتریان، فروش محصولات و دستیابی به سود است.
بهنظر میرسید این برنامهٔ هدف‑محور با دادههای مشتریان که تمایل مصرفکنندگان به برندهای همراستا با ارزشهای آنها را نشان میداد، پشتیبانی میشود. اما این تفکر سادهلوحانه و آرزوپردازانه بود. از زمان دیوید اوگیلو میدانیم که مردم آنچه را که احساس میکنند فکر نمیکنند، آنچه را که فکر میکنند نمیگویند و آنچه را که میگویند انجام نمیدهند. این بهویژه در دنیای پرجنبوجوش و نشاندار اجتماعی هدف‑محور برند صدق میکند.
البته، درصد قابلتوجهی از آمریکاییها گفتند که به دلیل ابتکارات هدف‑محور تارگت، از آن خرید میکنند. اما تعداد زیادی نیز اعلام کردند که چنین نیست. در عین حال، پیامگذاری ساده و مبتنی بر مزایای والمارت در هر روز فروشگاهی پیروزی میگرفت.
تارگت تمام اشتباهات و پیامدهای متعدد موضعگیری بر پایه هدف را نشان میدهد. اولین مورد، بازخورد منفی حتمی و بازخورد دوبارهای بود که یک گروه اجتماعی‑فرهنگی نسبت به تمرکز بر گروه دیگر ابراز مخالفت کرد. فروش تارگت در سهماهه دوم ۲۰۲۳ بیش از ۵ ٪ کاهش یافت پس از خصومت محافظهکاران نسبت به محصولات پراید آن. وقتی شرکت برای حذف این محصولات اقدام کرد، بیصداقت بهنظر رسید و از سوی همان جامعهای که ابتدا قصد پشتیبانی از آن را داشت، بازخورد منفی دیگری دریافت کرد.
در همین حال، پیام بازاریابی تارگت در مهغیبی سردرگمکننده و متناقض، بدون تمرکز بر مزایا، درونمایهای introspective و غیررقابتی گم شد. تمام این حرفهای هدف‑محور بهطرز بینهایت عمومی بود. مهمتر از همه، همهچیز دربارهٔ شرکت و موضعگیریهای متعدد آن بود، در حالی که تقریباً از مصرفکننده و منافع او بیاطلاع بود. در هستهٔ این استدلال هدف، اهمیت بیش از حد برندها در زندگی آمریکاییهایی که واقعاً اهمیتی به این ندارند که برند خمیر دندانشان دربارهٔ کووید چه فکری دارد یا رژ لبشان در خصوص شمولیت چه موضعی اتخاذ کرده است، بیان شد.
بازاریابان باید بهسخاوت به مسیر خود بازگردند و دوباره به اصول بازاریابی توجه کنند: قیمت. محصول. خدمت. موجودی.
به وضوح باید گفت که من از ابتکارات DEI حمایت میکنم. معتقدم هر شرکتی باید بهطرفدارایپایدار محیطزیستتر باشد و کارگران خود را با احترام بیشتری رفتار کند. اما این تصور که این اهداف همیشه سودآور برای شرکت خواهند بود، خندهدار و بیاهمیت است.
هدف از هدف، هدف است. ما این کارها را انجام میدهیم زیرا معتقدیم درست هستند. این تصور که این مسیر درستکاری بهطور دائم برایمان سودآور خواهد بود، بهطور خندهدار سادهلوحانه است. در واقع، معمولاً باعث از دست رفتن مشتریان، فروش و سود میشود. بیل برنباخ مشهوراً یادآور شد: «یک اصل، تا زمانی که برایتان پولهزینه نکند، اصل نیست.»
ما اکنون در عصر بازاریابی پس از هدفمحوری زندگی میکنیم. برندهایی چون تارگت نقص ذاتی هدفمحوری را نشان دادهاند، در حالی که والمارت بهما یادآوری میکند که موضعگیری کلاسیک و مبتنی بر مزایا همچنان سودآور است.
ارسالهای Cannes امسال بهطور واضحی از اغلب کثیفکاریهای هدفمحور خالی بودند. زبان DEI در اسناد شرکتهای S&P ۵۰۰ در سال ۲۰۲۵ به میزان ۶۸ ٪ کاهش یافت. شرکتها بهسوی زمینهٔ ایمنتری عقبنشینی میکنند. آنهایی که همچنان به عدالت و برابری متعهدند، نیز به این نکته پی میبرند که بهترین روش برای ساختن برند، تمرکز بر مزایای روزمرهٔ مشتری است.
مدیر عامل آیندهٔ تارگت تازه سه اولویت برای کسبوکار خود اعلام کرده است: قدرت مرچندایزینگ، تجربهٔ میهمان و فناوری. این فهرست بهدلیل مواردی که در آن گنجانده نشده است، قابلتوجه است. شاید کسی در مینیاپولیس دوباره بهدستی کتاب درسی بازاریابی برده باشد.
مارک ریتسون در آوریل ۲۰۲۶ دورهٔ ADWEEK MiniMBA in Marketing را آموزش خواهد داد، برنامهای سطح MBA با مدت زمان ده هفته برای مدیران ارشد که هرگز آموزش مناسب بازاریابی دریافت نکردهاند (یا به طور کامل فراموش کردهاند). در اینجا ثبتنام کنید.