یک راهحل ساده برای بحران کیفیت شغلی آمریکا وجود دارد: واقعاً به کارگران سهمی از کسبوکار بدهید
پدرم ۴۰ سال را با هدایت ماشینآلات سنگین در سایتهای ساختمانی اطراف شیکاگو سپری کرد. او به کارش و کارتعضویت در اتحادیهاش افتخار میکرد، اما من نمیتوانم کاری که او داشت را «شغل با کیفیت» بنامم. هیچکس به حرفهای او گوش نمیداد. او احساس احترام نمیکرد. هیچگاه نتوانست از نظر مالی پیشرفت کند. در اطراف میز شام، دربارهٔ منازعات دستمزدی یا اینکه ساعت ناهار پرداختی بود یا نه، داستان میگفت. چیزی که در ذهنم ماند فقط ناامیدی نبود؛ بلکه واضح بود که این دینامیک برای همهٔ درگیر چقدر نامطلوب است. به یاد دارم که از خود پرسیدم چرا کار باید همانند یک مبارزه احساس شود.
چند دهه پس از آن، همان تنشها را در سراسر اقتصاد ایالات متحده میبینم. مطالعهٔ جدید کیفیت شغل در آمریکا، که توسط Gallup انجام شده و توسط Jobs for the Future، صندوق خانوادهها و کارگران، و موسسهٔ پژوهشی W.E. Upjohn برای تحقیقات اشتغال توسعه یافته است، هدفش اندازهگیری عوامل «شغل خوب» است. این مطالعه به پنج عامل میپردازد: امنیت مالی، ایمنی و احترام، فرصتهای رشد، داشتن صدای موثر در تصمیمگیریها و برنامهٔ کاری قابلمدیریت. بر اساس این تعریف، تنها حدود ۴۰٪ از کارگران آمریکایی شغل با کیفیت دارند.
بهعنوان یک سرمایهگذار، هر سال صدها شرکت را ارزیابی میکنم و این دادهها با آنچه در میانهٔ میدان میبینیم همراستاست. بسیاری از شرکتها حتی میزان مشارکت کارمندان یا نرخ ترک شغل را اندازهگیری نمیکنند. و آنچه اندازهگیری نشده است، قطعاً مدیریت نمیشود. ما بهطور معمول شرکتهایی را میبینیم که چنان نرخ گردش نیروی کار بالایی دارند که هر چند سال یکبار تمام نیروی خط مقدم خود را دوباره جذب میکنند. بهطور ناگزیر، این نوسانها به حوزههای دیگری مانند ایمنی سرایت میکند، چرا که کارگران کمتجربه بیشتر در معرض آسیب هستند. در یک مورد طعنهآمیز، یک تولیدکنندهٔ تجهیزات ایمنی نرخ آسیبدیدگی داشت که سه برابر معیار OSHA بود.
برای کارگران، پیامدها واضح است. افرادی که در شغلهای با کیفیت فعالیت میکنند، سالمتر، خوشحالتر و رضایتمندتر از زندگی خود هستند. اما این مسئله برای شرکتها به همان اندازه اهمیت دارد. هر آماری که «انسانی» باشد، پیامدهای تجاری دارد. وقتی تمام نیروی خط مقدم خود را هر چند سال یکبار جایگزین میکنید، منابعی را برای جذب، آموزش و فراگیری تازهکارها هدر میدهید. اگر مشکلی در ایمنی وجود داشته باشد، برای کارگران واضحاً فاجعهبار است، اما همچنین باعث هدر رفتن هزینههای بیمه کاری و روزهای غیبت میشود. و اگر ایمنی ضعیف باشد، کیفیت محصول نیز معمولاً ضعیف میشود، چرا که هر دو نتیجهی مستقیم فرآیندهای ضعیف و همکاران غیربازدست است.
این مطالعهٔ جدید تمام این مولفهها را در یک تصویر واضح و مبتنی بر دادهها ترکیب میکند. و نوری بر واقعیت میتاباند: ما در یک چرخهٔ خطرناک گیر کردهایم. گردش نیروی کار بالا سرمایهگذاری در افراد را دلسرد میکند – مسائلی چون ارتقاء مهارت، آموزش متقابل و توسعهٔ شغلی. کارگران این را احساس میکنند و در مقابل کمترین تلاش را ارائه میدهند. رهبران شروع به دیدن کارمندان به عنوان «سرها» میکنند – واحدهای قابل تعویض کار. همدلی کاهش مییابد. شرکتها تمرکز خود را به ربع مالیسوم آینده میگذارند و کارگران به دنبال پیشنهادی بهتر میگردند. همه بهطور کوتاهمدتیگرایی به دام میافتند.
چگونه این چرخه را بشکنیم؟ روش عملکرد شرکتها را تغییر دهید؛ کارگران را توانمند کنید تا همانند مالکان فکر کنند و عمل کنند.
به همین دلیل، فعالیت من بهعنوان سرمایهگذار بهتدریج بر مالکیت گستردهٔ کارمندان بهعنوان ابزاری برای ارتقاء کارگران و تغییر فرهنگهای شرکتی متمرکز شده است. در پانزده سال گذشته در KKR، با بیش از هشتاد شرکت همکاری داشتهایم تا مالکیت سهام را به حدود ۱۸۰٬۰۰۰ کارمند خط مقدم اعطا کنیم. وقتی بهخوبی انجام شود، همه چیز را تغییر میدهد.
من شاهد این بودهام که کارگران کارخانه شروع به پیگیری بازدهیهای کیفی با همان شدت مدیران مالی (CFO) میکنند. نمرات مشارکت بالا میرود، نرخ ترک شغل کاهش مییابد و بهرهوری ارتقا مییابد، چرا که مردم سرانجام احساس احترام، اعتماد و شمول میکنند. آنها سهم و صدایی دارند. میتوانند ببینند کسبوکار چگونه کار میکند و تلاششان چگونه اعداد را به سمت بهتر شدن حرکت میدهد.
فقط ماه گذشته، سرمایهگذاریمان در یک شرکت خدمات بیمهای به نام Integrated Specialty Coverages را بهپایان رساندیم. کارمندانی که حداقل سه سال در آنجا کار میکردند، سهام بهارزشی برابر با ۱۰۰٪ از درآمد سالانه خود دریافت کردند – پاداشی که جایگزین هیچیک از دستمزدهای عادی آنان نشد. کارکنان با تجربهتر حتی بهتر عمل کردند؛ برخی حقوق سه سال را دریافت کردند. علاوه بر بهبود چشمگیر نرخ رشد و سودآوری شرکت، این سازمان با نمرات مشارکتی که به دسیل بالای گروه همتای خود رسید و نرخ خروج بیش از نیمی کاهش یافت، پاداش دریافت کرد.
بهاشتراکگذاری سهام یک چوب جادویی نیست. مالکیت کارمندان تنها زمانی مؤثر است که با آموزش، ارتباط شفاف، آموزش سواد مالی و صدای کارگر ترکیب شود. این همچنین جایگزین حقوق یا مزایای دیگر نیست – و نه یک کار خیر. این ابزار برای همراستایی فرهنگی و بهبود عملکرد است. و یکی از معدود اهرمهای ساختاری است که میتوانیم با آن انگیزهها را از کوتاهمدتیگرایی به سمت موفقیت مشترک سوق دهیم.
مطالعهٔ کیفیت شغل در آمریکا مهم است، زیرا تصویری مبتنی بر دادهها به ما ارائه میدهد از آنچه بسیاری از آمریکاییها از تجربه میدانند: بیشتر مشاغل احترام، ثبات یا مسیر پیشرفت را فراهم نمیکنند – و ما همه از پیامدهای این وضعیت رنج میبریم. بیایید درسهای این مطالعه را بگیریم و بهکار بزنیم. زمان آن رسیده است که دوباره بهچگونگی بهاشتراکگذاری ارزشها نگاهی بیاندازیم، تا افرادی که آن را ایجاد میکنند نیز بتوانند در آن شریک شوند. من دیدهام که وقتی این کار انجام میشود چه میشود. پدرم آن را شغل با کیفیت مینامید.
نظرات بیانشده در مقالات تحلیلی Fortune.com صرفاً نظرات نویسندگان آن است و لزوماً نشاندهندهٔ نظرات و باورهای Fortune نیست.